3 Cạm Bẫy Mua Bán Và Sáp Nhập Thường Gặp Và Cách Tránh Khỏi Chúng

&#một3;

Một thương vụ sắm bán và sáp nhập, mặc dù được tiềm năng, nhưng vẫn ẩn chứa những nguy cơ gây tác động tới hoạt động kinh doanh của một đơn vị. Chính vì vậy, trong bài viết này, SAGA sẽ san sẻ 3 mẹo để tránh một số cạm bẫy tới từ những thương vụ M&A.

&#một3;

Các giao dịch sắm bán và sáp nhập (M&A) được thực hiện với mục đích sắm lại kỹ thuật mới sở hữu thể tạo ra hoặc phá hủy một đơn vị.Tệ nhất, một thỏa thuận tngười nào hại sẽ dẫn tới lãng phí công sức và tiền nong, thường là hàng triệu hay thậm chí hàng tỷ đô. Mặt khác, một giao dịch mang tính chiến lược sở hữu thể phóng một đơn vị lên vị trí hàng đầu, đẩy nhanh hao việc sở hữu được lợi thế trên thị trường so với những đối thủ, và sở hữu khả năng để một đơn vị to mở rộng sang một thị trường mới. Hãy lđấy vụ sắm YouTube của Google làm ví dụ, hiện Youtube đang là một nguồn doanh thu hàng tỷ đô đang dẫn tới sự đi xuống của truyền hình cáp hoặc Facebook sắm Instagram, củng cố vị thế thống trị truyền thông xã hội của nó.

Tuy nhiên, vùng đất M&A rộng to cũng được tản mạn với những ví dụ về thất bại, chẳng hạn như nỗ lực của Microsoft để sắm đường vào thị trường di động bằng nhữngh sắm lại Nokia. Và sở hữu nhẽ là ví dụ đáng chú ý nhất – thương vụ sắm lại Tyên ổne Warner đầy xấu số của AOL trong thời kì bong bóng dotcom (hoặc nói rõ hơn, sngười nào trái của Tyên ổne Warner lúc bán cho AOL).

Với tư nhữngh là trạng sư M&A cũ, cựu tổng giám đốc của Google và một doanh nhân, tôi đã trải nghiệm M&A từ mọi điểm nhìn trên mọi khía cạnh. Kinh nghiệm đã dạy tôi rằng nghệ thuật để sở hữu một thương vụ M&A tốt đòi hỏi sự kết hợp giữa nghiên cứu kỹ lưỡng, cảm tính thông minh và sự chú ý tới từng chi tiết sở hữu khả năng bị bỏ qua; việc thẩm định đòi hỏi nhiều hơn là chỉ lướt qua những hộp hợp đồng và xem xét bảng cân đối kế toán. Dưới đây là ba mẹo để tránh một số cạm bẫy ko phải lúc nào cũng rõ ràng, nhưng chúng chính là những lý do sở hữu thể làm hỏng việc sắm lại những thương vụ kỹ thuật:

Đảm bảo khách hàng đang sắm những kỹ thuật kỹ thuật cốt lõi (và sở hữu toàn quyền với kỹ thuật đó) chứ ko phải chỉ sắm đơn vị cấp phép kỹ thuật

Năm hngười nào005, eBay đã chi hngười nào,6 tỷ USD cho Skype, kỳ vọng sẽ tăng doanh thu trên nền tảng của mình bằng nhữngh sản xuất cho người sắm và người bán một phương tiện trao đổi tức thời. Khi Skype thất bại trong việc đi vào hoạt động giữa những người sử dụng eBay, hầu hết mọi người đều cho rằng đó là lý do eBay bán Skype bốn năm sau đó (chịu tổn thất trị giá 936 triệu đô). Nhưng mọi cthị xã ko thuần tuý vậy, sở hữu một sự thực ít người nào biết tới đó chính là: Giao dịch sắm ban sơ của Ebay ko bao gồm toàn quyền sở hữu kỹ thuật cơ bản của Skype. Vào thời khắc đó, tôi đang ở Google, hướng tới Google Voice và chúng tôi đang nghĩ tới việc quyết tâm sắm Skype từ eBay. Chúng tôi quyết định nói ko với thương vụ này lúc nhìn thấy rằng chúng tôi sẽ phải thương lượng ko chỉ với eBay, mà còn với cả Niklas Zennstrom, người sáng lập Skype, người vẫn nắm giữ quyền sở hữu kỹ thuật mạng ngang hàng. Cuối cùng, eBay đã bán một cổ phần to của Skype cho một nhóm những nhà đầu tư tư nhân và một vài năm sau đó, Microsoft đã sắm lại đơn vị cùng với tài sản trí tuệ.

Khi tôi làm luật M&A, chúng tôi đã dành phần to công việc thẩm định của mình cho mỗi giao dịch, rà soát để đảm bảo mục tiêu sắm lại đã ko còn quyền gì đối với kỹ thuật mà đơn vị sắm lại đang quyết tâm sắm. Các cùng sự năm nhất và năm thứ hngười nào sẽ nhận nhiệm vụ đọc qua mọi hợp đồng mà đơn vị mục tiêu đã nhập… thường được xếp chồng lên nhau trong những hộp của chủ nhà băng trong một số phòng thẩm định. Thật đớn đau, nhưng nó đã giúp đảm bảo ko sở hữu giới hạn pháp lý đối với bất kỳ tài sản trí tuệ cơ bản nào.

Giao tiếp với tất cả những cổ đông, ngay cả những người sở hữu ít cổ phần nhất

Khi Yahoo sắp sắm đơn vị khởi nghiệp trước nhất của tôi, Dialpad Communications, chúng tôi đã gặp phải sự kháng cự bất thần từ một nguồn ko cứng cáp. Một nhà đầu tư, người xóa bỏ phần to cổ phần của mình ở Dialpad nhiều năm trước đó, điều đó cho thđấy rằng đơn vị sở hữu trị giá sắp bằng ko đối với ông ta, đột nhiên lại sở hữu ý tưởng riêng của mình. Khi thỏa thuận sắp được chốt, tôi gọi ông đấy để nói, “Tin tuyệt vời đây! Bạn sắp kiếm được hàng triệu USD từ khoản đầu tư khách hàng đã bỏ đi từ nhiều năm trước. Tất cả những gì khách hàng phải làm là ký giđấy này.” Tôi mong đợi lòng hàm ơn và hợp tác của ngài, nhưng nhường nhịn như sự thiếu thông tin của tôi về quá trình giao dịch ko được thẩm định cao và nhà đầu tư đặt trị giá cổ phiếu của ông ta với mức giá cao hơn. Nhìn lại thì, tôi sẽ ko nên mong đợi ​​nút chngười nào rượu sâm banh và hoa ăn mừng sớm tương tự. Thỏa thuận chưa kết thúc cho tới lúc nó được đặt bút ký kết.

Đầu tiên, mọi giao dịch sắm bán và sáp nhập đều đầy những bất thần và rủi ro vì vậy hãy lường trước và chuẩn bị cho những điều tệ nhất. Thứ hngười nào, vào phút cuối cùng thì hầu hết mọi người đều hành động vì lợi ích riêng của họ. Giảm thiểu những hậu quả của việc người nào đó sở hữu khả năng tư lợi bằng nhữngh trao đổi sớm hơn với những cổ đông. Bằng nhữngh đó, khách hàng sẽ tự sắm thêm thời kì để thương lượng những yêu cầu phức tạp và giúp những cổ đông hiểu những gì họ đang nhận được.

Đừng thẩm định thấp trị giá của sự tương tác, thị trấni hợp và văn hóa đơn vị

Đôi lúc những đơn vị bị mù quáng bởi tiềm năng hợp tác kỹ thuật và tăng trưởng thị trường từ một vụ sáp nhập mà họ ko tính tới một yếu tố hiển nhiên và cần thiết – con người. Một trong những ví dụ khét tiếng nhất của một dị đồng văn hóa hậu M&A là sự sáp nhập năm hngười nào005 của Sprint  và Nextel trụ sở ở Kansas. Giám đốc quản lý Sprint hủ lậu đã đụng độ với viên chức Nextel. Một cuộc họp của những nhà quản lý Nextel đã minh họa cho sự điều này một nhữngh xuất sắc: Giám đốc quản lý Nextel mặc quần kaki và hét lên “Hãy gắn bó với nhà mạng Verizon!,” trong lúc đối tác Sprint của anh, mặc bộ com lê, đang thuyết trình. Thiếu hợp tác tác động tới khả năng thống nhất hiệu quả theo nhiều nhữngh khác nhau và cuối cùng buộc Giám đốc quản lý Sprint buộc phải từ nhiệm.

Công ty hiện tại của tôi, Dialpad (tôi sắm lại tên sau lúc bán Dialpad Communications cho Yahoo vào năm hngười nào005), sắp đây đã sắm lại TalkIQ, một nhà kỹ thuật tiên phong trong trí thông minh nhân tạo và học máy, và văn hóa và trị giá chung của chúng tôi là yếu tố then chốt cho sự thành công của thỏa thuận này. Vài tháng trước lúc sắm lại, chúng tôi đã làm việc với nhau như là đối tác và trong những cuộc họp kỹ thuật hàng tuần, chúng tôi thđấy hngười nào đội làm việc tự nhiên như một thể thống nhất. Điều này là hoàn toàn sở hữu lý vì CEO của TalkIQ đã làm việc cùng nhau trong nhiều năm với người đồng sáng lập của tôi (nay là phó chủ toạ kỹ thuật của Dialpad) để githịt hại sự tăng trưởng to của Google AdWords. Họ vẫn giữ liên lạc và là những người khách hàng thân thiết sau lúc rời Google để theo đuổi những thời cơ nghề nghiệp khác nhau. Bạn ko thể diễn tả được sự tương tác, thị trấni hợp và văn hóa quan yếu tới nhường nào.

Những vụ thống nhất tốt thường ko thuận tiện để sở hữu được. Có một loạt những thứ dẫn tới thất bại – tổn thất tài chính, sụt giảm cổ phiếu, thời cơ thị trường bị mất, những giấc mơ thất bại. Được chuẩn bị cho tất cả những khả năng, và lường trước những trắc trở và rủi ro khác nhau sở hữu thể phát sinh, sẽ làm tăng khả năng sở hữu một liên minh làm việc, hợp tác trơn và thành công.

News Reporter

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *