5 Yếu Tố Dễ Dàng Để Xây Dựng Lộ Trình Sản Phẩm

&#một3;

Bài viết là san sớt kinh nghiệm của Scott Colfer là một chuyên gia về sản phẩm với hơn một thập kỷ kinh nghiệm làm việc về những sản phẩm và nhà sản xuất với sứ mệnh xã hội, từ những đơn vị mới thành lập tới những doanh nghiệp to, và trải rộng những ngành nghề thương nghiệp, phi lợi nhuận và chính phủ. Scott là Trưởng phòng Sản phẩm của Bộ Tư pháp, tương trợ chuyển đổi kỹ thuật số những nhà sản xuất công cùng của Vương quốc Anh.

&#một3;

Khi tôi làm tư vấn quản lý sản phẩm, khách hàng thường nói về việc cần một lộ trình sản phẩm càng sớm càng tốt. Vì vậy, tôi đã đào sâu hơn một tẹo để tìm hiểu những gì họ thực sự cần, và nó thường là sự trở lại với những nguyên tắc trước nhất của định trị giá và mô phỏng kinh doanh của họ. Trong thực tế, việc yêu cầu một lộ trình sản phẩm là nhữngh nói khác của “Xin hãy lên chiến lược giúp tôi”

Lộ trình sản phẩm chứa nhiều thông tin quan yếu và là nguồn gốc của sự ko cứng cáp đối với những nhà quản lý sản phẩm. Hiện giờ tôi lãnh đạo một nhóm gồm hơn 40 người quản lý sản phẩm làm việc về phần mềm công cùng, phần mềm cho viên chức, kỹ thuật cốt lõi và tư vấn nhanh hao: lộ trình sản phẩm là chủ đề nhất quán nhất để tương trợ và phát triển giỏi trong hngười nào năm qua. Nó thường là mảng nhận được sự xem xét và chú ý nhiều nhất của chúng tôi.

Các ví dụ trên rút ra hngười nào giả thiết của tôi về những kế hoạch:

Lộ trình là một nhữngh viết tắt cho “quản lý sản phẩm” mà những đồng nghiệp ngoài nghình của chúng tôi cảm thđấy tự tín lúc yêu cầu và cho chúng tôi thời cơ tuyệt vời để giảng giải những khái niệm cốt lõi của quản lý sản phẩm

Chúng tôi (người quản lý sản phẩm) sở hữu thể cảm thđấy lo lắng về việc tạo ra những lộ trình sản phẩm bởi vì chúng sở hữu ý nghĩa rất to to đối với nhóm chúng tôi, với những đồng nghiệp của chúng tôi và với ý thức về trị giá bản thân của chúng tôi. Chúng ta cần thừa nhận điều này, san sớt những vấn đề và học hỏi lẫn nhau.

Tôi đã tạo ra một sơ đồ để giúp giảng giải thuần tuý điều gì tạo ra một lộ trình tốt trong chính phủ nhưng tôi nghĩ nó sẽ giúp ích trong bất kỳ bối cảnh nào. Sơ đồ này sở hữu thể là điểm xuất phát để nói về những khái niệm cốt lõi của quản lý sản phẩm với những đồng nghiệp của mình

Sơ đồ cho một lộ trình bao gồm Bối cảnh, Giá trị, Truyền đạt, Sự tin cậy và Cập nhật

Hãy nghiên cứu nó từ đầu và xem xét năm điều tạo nên một lộ trình tốt.

một. Bối cảnh

Điều quan yếu là thiết lập bối cảnh cho sản phẩm của khách hàng, xem xét những thứ như gingười nào đoạn vòng đời sản phẩm, nhu cầu tổ chức và đối tượng. Lộ trình sản phẩm của tôi thường ở trong một số bối cảnh:

Bối cảnh chiến lược: lộ trình sản phẩm hữu ích lúc khách hàng hiểu trị giá sản phẩm của mình hôm nay và mục tiêu của khách hàng về trị giá sản phẩm trong tương lngười nào –  lộ trình của khách hàng kết nối cả hngười nào, hoạt động như một dụng cụ chiến lược để lên kế hoạch để đi từ mô phỏng kinh doanh hiện tại theo tầm nhìn của khách hàng tới một mô phỏng trong tương lngười nào, từng bước một theo thứ tự ưu tiên.

Bối cảnh vòng đời sản phẩm: Trong quá trình phát triển và giới thiệu, khách hàng sở hữu thể sẽ tập trung vào việc ưu tiên những tính năng cốt lõi. Trong quá trình tăng trưởng, khách hàng sẽ cần phải xem xét quá trình bán hàng, tiếp thị, ổn định và khả năng phục hồi trong lúc phấn đấu đạt được sự thích hợp giữa sản phẩm và thị trường. Trong gingười nào đoạn trưởng thành, khách hàng sẽ tối ưu hóa mô phỏng kinh doanh của mình để tăng lợi tức đầu tư. Trong thời kì thoái vốn, khách hàng sẽ thăng bằng việc đóng sản phẩm của mình với nhu cầu của những người tiêu dùng còn lại.

Bối cảnh nhóm: Bạn và nhóm của khách hàng sẽ sử dụng lộ trình sản phẩm như một trong những dụng cụ giúp khách hàng tìm ra chiến lược dài hạn của mình. Nó cũng là một dụng cụ truyền thông và làm động lực cho khách hàng và nhóm của khách hàng. Tôi đã từng quản lý một nền tảng cơ sở vật chất hạ tầng cần sáu tới chín tháng để sửa những lỗi kỹ thuật và để tôi nói với khách hàng: hoàn thành từng mục mỗi ngày là động lực để chúng tôi tiếp tục trong những ngày đen tối.

Bối cảnh tổ chức: Bạn và nhóm của khách hàng sẽ sử dụng lộ trình sản phẩm làm dụng cụ giao tiếp cho đồng nghiệp và / hoặc khách hàng của khách hàng. Đôi lúc, khách hàng sở hữu thể cần vài phiên bản che giấu một số khía cạnh chiến lược của lộ trình và thay vào đó, hãy “bán” sản phẩm của nhóm khách hàng bằng nhữngh sản xuất cho mọi người những gì họ muốn. Vậy là được rồi. Bạn sở hữu thể cần một phiên bản cụ thể của lộ trình của mình tập trung vào những tính năng – miễn sao đó ko phải là lộ trình duy nhất của khách hàng, ko sao cả – hãy nghĩ đó là PR.

Bạn sở hữu thể nói về bối cảnh của sản phẩm của khách hàng bằng nhữngh thêm những thứ như tầm nhìn, mục tiêu kinh doanh, tên sản phẩm và logo – ở mức tối thiểu. Nhưng điểm chung hơn là: bối cảnh rất quan yếu – và nó thay đổi rất nhiều – vì vậy ko sở hữu một bối cảnh nào là thích hợp với tất cả. Tôi đã san sớt một sơ đồ và đó ko phải là một mẫu, khách hàng nên tìm ra mẫu gì hoạt động tốt nhất trong bối cảnh của riêng khách hàng.

hngười nào. Giá trị

Quản lý sản phẩm hứa hứa sẽ khắc phục những vấn đề chứ ko cam kết sẽ đưa ra giải pháp cụ thể.Con người sở hữu xu hướng muốn cụ thể hóa nhữngh làm một việc gì đó thay vì chỉ nêu ra kết quả mong muốn, nhưng chúng tôi chuyển hướng bằng nhữngh chỉ ra những gì cần đạt được thay vì làm thế nào để đạt được nó. Các nhà quản lý sản phẩm ko hẳn hữu ích lúc nói tới giải pháp – chúng tôi giúp ưu tiên những vấn đề trị giá nhất để khắc phục và giúp ưu tiên giải pháp nào cần làm ít nhất mà vẫn đạt trị giá cao nhất – và chúng tôi rất vui lúc học được điều gì đó giúp chúng tôi tinh chỉnh và thuần tuý hóa giải pháp của mình

Giá trị (thể hiện dưới dạng kết quả cho người tiêu dùng và tổ chức của chúng tôi) là nhịp tyên của một lộ trình sản phẩm tốt và trái tyên của chính việc quản lý sản phẩm. Lộ trình của khách hàng được xúc tiến bởi một loạt những giả thuyết để cải thiện trị giá sản phẩm của chúng tôi:

  • chúng tôi tin rằng [hành động này cho những người sở hữu khoản đầu tư này]
  • sẽ đạt được [kết quả này]
  • chúng ta sẽ biết sẽ thành công lúc thđấy [tín hiệu này].

3. Truyền đạt

Tập trung hoàn toàn vào những tính năng, lộ trình mức giá và thời hạn là một trong những vấn đề ngoài quy luật to nhất của kế hoạch phát triển sản phẩm. Một tài liệu chỉ liệt kê những giải pháp theo thời hạn ko phải là một bản lộ trình sản phẩm, đó là một lộ trình phân thị trấni hoặc kế hoạch dự án – chúng rất hữu ích trong những tình huống sở hữu độ cứng cáp cao và thay đổi chậm, nhưng ko dành cho những nhóm phát triển sản phẩm. Cách tiếp cận này lúcến cho chúng ta truyền đạt sngười nào: chỉ sản xuất những tính năng mà ko tạo ra trị giá cho người tiêu dùng hoặc tổ chức của chúng tôi.

Tuy nhiên, việc truyền đạt là một phần quan yếu trong chiến lược tổng thể của một sản phẩm vì vậy sở hữu một điểm quan yếu nó cần phải vạch ra trên lộ trình:

Nếu khách hàng sở hữu thời hạn nhất mực cho hợp đồng hiện tại, nhiều người trong nhóm đang trong kỳ nghỉ hoặc ít thời cơ tiếp cận tầng lớp người tiêu dùng để nghiên cứu, thì khách hàng sở hữu thể cần phải điều chỉnh lại chiến lược trị giá của mình để thích hợp với thực tế.

Mặc dù khách hàng ko muốn bản lộ trình sản phẩm của mình là nơi để cam kết về những tính năng sản phẩm, nhưng sở hữu những trường hợp khách hàng phải kể tới những vấn đề mang tính kỹ thuật tương tự. Ví dụ, một vài năm trước, nhóm của tôi đã sử dụng phương pháp này để tìm ra những nhữngh quan yếu để phân tích những tùy chọn của những dụng cụ cơ sở vật chất hạ tầng, tính thời kì để phân tích và sử dụng lộ trình sản phẩm để giúp hiểu những kịch bản khác nhau mà chúng tôi sở hữu thể gặp phải và tác động tiếp theo nếu sở hữu.

Truyền đạt về những chi tiết trên kế hoạch phát triển sản phẩm sở hữu một hàm ý nữa: rằng lộ trình sở hữu thể là một ko gian chiến lược chung cho nhiều nghình nghề (ko chỉ những nhà quản lý sản phẩm). Trong kịch bản về sở hạ tầng ở trên, lộ trình đã được san sớt giữa tôi (sản phẩm / trị giá), trình quản lý phân thị trấni (thứ tự làm việc) và khách hàng tiềm năng WebOps (tùy chọn kỹ thuật). Lộ trình là một ko gian chiến lược được san sớt để mang lại một số ý kiến cho một chiến lược tổng thể.

4. Sự tin cậy

Các thước đo độ tin cậy là một dụng cụ mạnh mẽ để thảo luận về những lựa chọn trong lúc quản lý kỳ vọng. Bất kỳ lộ trình và bất kỳ nhóm nào cũng phải đủ chín chắn để thừa nhận và thảo luận về thời kì, hạn chế tài chính và kết quả – và bất kỳ nhóm quản lý nào cũng phải đủ chín chắn để thừa nhận và thảo luận về độ tin cậy của kế hoạch và nhu cầu thay đổi lúc chúng ta học hỏi.

Độ tin cậy cũng giúp trả lời nghi vấn về việc “tôi nên dự kiến ​​lộ trình của mình trước bao xa?” Nếu khách hàng đặt ngưỡng tin cậy mà tới đó kế hoạch đã hết trị giá, thì khách hàng biết rằng lộ trình sẽ chỉ còn ít trị giá lúc qua ngưỡng này

Độ tin cậy sẽ bị tác động bởi một loạt những yếu tố và hết sức cụ thể theo văn cảnh nhưng sở hữu thể được trình diễn một nhữngh thuần tuý – trong sơ đồ này, nó là một con số thuần tuý ở dưới cùng của lộ trình nhưng sắp đây tôi đã thđấy những đồng nghiệp sử dụng màu đỏ / hổ phách / xanh lục để xếp hạng giúp quản lý kỳ vọng.

5. Cập nhật

Một trong những bổ sung thuần tuý và hữu ích nhất mà tôi đã khởi đầu thực hiện cho những lộ trình của mình sau lúc đọc Product Roadmaps Relaunched là phần “cập nhật mới nhất”, vì nó đặt kỳ vọng về tần suất chúng tôi cần xem lại chiến lược (và tiếp đó là lộ trình) của mình. Nếu lộ trình của khách hàng cho thđấy mức độ tin cậy hngười nào0phần trăm sau ba tháng nhưng nếu ko được xem xét và cập nhật trong bốn tháng thì sở hữu nhẽ lộ trình đó cũng  vô dụng. Cá nhân tôi đặt mục tiêu xem xét lại những lộ trình của mình mỗi tháng (ngay cả là để sở hữu thể tự tín rằng nó vẫn ổn) và đưa ra thẩm định kỹ lưỡng hơn mỗi quý.

 

News Reporter

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *