Ba Thói Quen Mà Các Nhà Lãnh Đạo Hình Thành Văn Hóa Tiêu Cực Trong Công Ty

&#một3;

Cho dù quản lý toàn bộ đơn vị, một nghiệp vụ, một khu vực hay một đơn vị kinh doanh, những người đứng đầu tổ chức mang mức độ tác động ko tương xứng đối với cấp dưới. Những người ở vị trí thấp hơn trong  tổ chức sẽ nhìn vào những nhà lãnh đạo của họ để biết điều gì được chấp nhận (và điều gì thì ko), và những thói quen của cả nhóm – cả tốt lẫn xấu – sẽ được mô phỏng theo người lãnh đạo. Việc để hành vi của khách hàng lan rộng một nhữngh công khngười nào, như thể ở trên một màn hình Jumbotron, mang một trọng trách to lao  , và tiếc là rất ít nhóm nghiêm túc đảm nhận trách nhiệm này như việc họ đúng ra nên làm. Hậu quả mang thể vượt xa so với những gì gần như những nhà lãnh đạo mang thể lường trước

&#một3;

Trong trường hợp tốt nhất, nhóm những nhà lãnh đạo sẽ đồng bộ hóa tổ chức của họ thành một khối tổ chức hùng mạnh và thống nhất . Trong trường hợp xấu nhất, họ nếu rằng một số thói quen tồi tệ nhất vẫn sẽ được dung thứ – và thậm chí mang thể được trao thưởng. Trong 30 năm làm việc với những nhóm lãnh đạo, đây là ba thói quen mà tôi đã thđấy mang tác động tiêu cực nhất đối với một đơn vị. Dưới đây là lời khuyên của tôi về nhữngh khắc phục chúng.

Các lựa chọn ưu tiên bị phân tán

Thật đáng sửng sốt lúc biết rằng nhữngh  hầu hết những nhóm lãnh đạo tận dụng thời kì ở cùng nhau của họ tồi tệ như thế nào . Họ lên chi tiết buổi họp rất cẩu thả, thường chỉ vài ngày trước buổi họp(nếu mang). Những cuộc thảo luận này hay đi lạc chủ đề, thường là đi vào tiểu tiết ko quan yếu. Họ để lại những quyết định bị bỏ dở và những vấn đề chưa được khắc phục. Một nghiên cứu được thực hiện bởi đơn vị tư vấn RHR International, đã cho thđấy trong số những nhóm lãnh đạo mang hiệu suất cao mang 93phần trăm mang thể đưa ra ưu tiên cho những vấn đề quan yếu nhất và 96phần trăm mang thể tập trung vào đúng trọng tâm những vấn đề.

Ngược lại, trong những nhóm lãnh đạo mang hiệu suất thấp, chỉ mang 6hngười nàophần trăm mang khả năng ưu tiên những vấn đề quan yếu nhất và 53phần trăm được coi là mang thể tập trung vào đúng trọng tâm những vấn đề. Việc một tổ chức sở hữu nhóm lãnh đạo kỉm tập trung kéo theo những hệ lụy rất nghiêm trọng: Lãng phí tài nguyên, lãng phí sự cố  gắng và việc nhầm lẫn được lan rộng trở thành điều thường nhật.

Trong một đơn vị nhà cung ứng kỹ thuật mà tôi từng hiệp tác, chi nhánh khu vực phía đông của Hoa Kỳ được biết tới là kỉm hiệu quả hơn trong  những kế hoạch doanh thu so với những chi nhánh ở khu vực ở miền Trung và miền Tây. Xem xét kỹ hơn cho thđấy nhóm lãnh đạo đã thay đổi những chương trình khuyến mãi  mỗi tuần, trong lúc quy định ở những khu vực khác họ chỉ thay đổi theo tháng. Đội ngũ lãnh đạo của chi nhánh miền đông Hoa Kỳ dự kiến ​​sẽ họp hngười nào tuần một lần, nhưng thực tế là trung tị nạnhnh cứ sáu tuần mới họp một lần. Và những cuộc họp đó kéo dài khoảng 45 phút trước lúc nhà lãnh đạo phải bước ra ngoài vì một cuộc gọi nguy cấp hoặc một vấn đề  khủng hoảng. Khu vực này quá rộng tới mức lúc chúng tôi phỏng vấn một người, anh ta đã nói: “Chúng tôi ko bao giờ biết điều gì thực sự quan yếu. Vì vậy, bất cứ điều gì người nào đó hét vào tngười nào tôi trong bất kỳ ngày nào, đó là ưu tiên.”

Đội ngũ lãnh đạo mang hiệu quả sẽ xác định nội quy đơn vị một nhữngh rõ ràng. Họ chú trọng tập trung vào những điều ưu tiên chiến lược nhất và ko đi chệch hướng khỏi những nội quy đó. Họ tuân thủ những trật tự ra quyết định rõ ràng. Và họ luôn chủ ý truyền sự tập trung kỉ luật xuống cấp dưới ở tổ chức.

Cạnh tranh ko lành mạnh

Cạnh tranh giữa những nhóm lãnh đạo ko phải là điều gì xa lạ. Sau tất cả, những nhà lãnh đạo mang đủ trình độ đã phải trở nên nổi bất so với những đồng nghiệp của họ để mang được “công việc quan yếu.” Tuy nhiên, một nhóm gồm những nhà lãnh đạo mang loại tôi to, luôn tranh giành nguồn lực, địa vị, tầm tác động, và, phvòng biến nhất là họ tranh giành công việc của sếp họ. Điều này mang thể phá vỡ cơ cấu tổ chức bên dưới họ. Một tổng giám đốc tôi đã làm việc với trong một khoảng thời kì ngắn thích xúc tiến sự khó khăn trong nhóm của anh ta. Anh ta cố ý đặt mục tiêu là gây tranh chấp giữa những thành viên trong nhóm, và trong lúc anh ta tin điều này sẽ dẫn tới  nhiều ý tưởng tốt nhất, thì thực ra nó dẫn tới việc tích lũy và tích trữ thông tin luẩn quẩn.

Xây dựng những thói quen tốt

Cạnh tranh ko lành mạnh làm xói mòn niềm tin. Nếu những thành viên trong nhóm ko tin tưởng vào những động lực và những công việc thầm lặng của đồng đội, họ sẽ hành động một nhữngh tự vệ, thậm chí là vụ lợi, để tránh mạo hiểm dẫn tới thất bại tư nhân. Và lúc mọi thứ ko diễn ra như mong đợi, mọi người chỉ trích nhau đổ lỗi nhau thay vì giải trình rõ ràng. Gần như là ko thể đưa ra và thực thi những quyết định quan yếu lúc những thành viên trong nhóm ko tin tưởng lẫn nhau – và cũng khó để yêu cầu những người còn lại của tổ chức thực hiện những quyết định đó nếu mọi người biết chúng được đề xuất bởi những người ko đồng nhất ý kiến

Trong một chẩn đoán tổ chức mà chúng tôi thực hiện, một người được phỏng vấn thuộc phòng ban sản xuất của đơn vị tự hào kể về đối tác của mình thuộc phòng ban chuỗi cung ứng, “Tôi đã ko nói cthị xã với anh ta  hơn năm năm rồi, và nếu tôi ko bao giờ làm điều đó trước lúc nghỉ hưu, moi thứ sẽ ổn thôi. ”Lịch sử của mối thù này xuất phát từ lần khó khăn khó chịu giữa hngười nào người đứng đầu phòng ban. Và nó mang tác động tới hiệu suất của cả hngười nào phòng ban. Kể từ lúc mối thù khởi đầu, lúcếu nại của khách hàng về những đơn đặt hàng trễ và đặt hàng sngười nào đã tăng đều đặn trong những năm qua. Giám đốc quản lý mới được bổ nhiệm, biết được mối quan hệ  rạn nứt giữa hngười nào phòng ban, đã gọi là cả hngười nào nhà lãnh đạo vào văn phòng của ông. Ông lắng tngười nào cả hngười nào mặt của câu cthị xã, mỗi loại đều mang điểm tốt, và sau đó anh nói với họ, “Hngười nào anh mang một tháng để thu vén đống bừa bộn mà hngười nào anh gây ra và giúp hngười nào phòng ban hoạt động trơn tru trở lại Hoặc là cả hngười nào đều sẽ bị thải hồi.

”Đội ngũ lãnh đạo phải hoạt động như một thể thống nhất. Những người thực hiện chung những mục tiêu cũng nên mang chung trách nhiệm lúc giải trình những công việc đấy. Trong nghiên cứu của RHR, những nhóm lãnh đạo mang hiệu suất cao mang khả năng giữ những thành viên dám chịu trách nhiệm cho những mục tiêu chung, cao gấp năm lần so với những đối tác mang hiệu suất thấp. Sự khó khăn kia nên được sử dụng với bên ngoài thì hơn.

Xung đột ko hiệu quả

Khi xung đột và thông tin bị xử lý sngười nào nhữngh trong một nhóm lãnh đạo, phần còn lại của tổ chức theo sau cũng bị sngười nào lệch. Nghiên cứu của RHR cho thđấy 87phần trăm nhóm lãnh đạo mang hiệu suất cao xử lý xung đột hiệu quả và sáng tỏ và linh động với thông tin, và 8hngười nàophần trăm phản hồi trao đổi mang tính xây dựng với nhau. Trong lúc đó, chỉ mang 44phần trăm nhóm lãnh đạo mang hiệu suất thấp xử lý xung đột hiệu quả và 5hngười nàophần trăm đã trao đổi phản hồi và sáng tỏ với thông tin. Sự khác biệt về hiệu suất là rất sâu sắc: Trong số những nhóm mang hiệu suất cao, mức độ tham gia của viên chức trung tị nạnhnh là 87phần trăm, trong lúc những nhóm mang hiệu suất thấp thì giảm xuống còn 45phần trăm

Nói xấu sau lưng của người khác, giấu đi sự thực của câu cthị xã, hoặc quyết định phủ quyết ngầm sau lúc chúng được thực hiện là ko thể chấp nhận được. Các nhóm lãnh đạo nên mang những tiêu chuẩn bằng văn bản rằng họ sẽ ko tham gia vào những hành vi này và nếu họ san sớt những tiêu chuẩn đó với phần còn lại của tổ chức, yêu cầu những người khác phải chịu trách nhiệm. Tôi đã thđấy những đội lãnh đạo giỏi nhất tự mình điều chỉnh những tiêu chuẩn hành vi này, công bố chúng cho những người còn lại của tổ chức và thường xuyên thẩm định hiệu suất dựa trên những tiêu chuẩn này. Theo kinh nghiệm của tôi, lúc khách hàng biết tổ chức đang theo dõi mức độ tuân thủ những quy tắc của riêng khách hàng, khách hàng sẽ suy nghĩ kỹ trước lúc phá luật.

Nếu một máy quay video ghi lại quá trình nhóm lãnh đạo của khách hàng hoạt động cả ngày, khách hàng sẽ cảm thđấy thế nào về việc video đó đang được sử dụng để huấn luyện cho nhóm còn lại của tổ chức? Làm việc trong  nhóm lãnh đạo nên được xem như là một đặc quyền. Và đặc quyền đó cũng đồng hành trách nhiệm hành xử theo những nhữngh khách hàng sẽ tự hào lúc mang phần còn lại của tổ chức noi theo.

News Reporter

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *