Nhóm Điều Hành Ballooning

&#một3;

Đội ngũ quản lý với nhiều chuyên gia trong những ngành (CFOs, CHROs, vv) là một cthị xã thông thường hiện nay, tuy nhiên mang một  điều chúng ta đã quên rằng trước đây mô phỏng này ko hề phvòng biến. Thực tế, nó được khởi đầu từ Alfred Sloan của GM, người đã tập hợp những nhà lãnh đạo từ những đơn vị kinh doanh (BU) và khắc phục những vấn đề của mọi tổ chức. Mô hình nhóm nhỏ tập hợp những lãnh đạo đơn vị kinh doanh này đã trở thành quyết mẫu trong nhiều thập kỷ, mặc dù một số tổ chức mang COO đóng vngười nào trò trung gian giữa CEO và những nhà lãnh đạo BU.

&#một3;

Vào những năm một970, một sự thay đổi đã xảy ra lúc những nhà quản lý chức năng dần gia nhập vào nhóm những nhà lãnh đạo BU và COO trong top đầu. Ý tưởng là tập trung những quyết định liên quan tới chức năng của họ, phườngi hợp những hoạt động kinh doanh chéo và tương trợ những CEO đưa ra những quyết định kinh doanh. CFO là những người quản lý chức năng trước nhất tham gia, tiếp tới là những Giám đốc Chiến lược (CSO) ở những năm một980.

Vào những năm một990, sự xuất hiện của giám đốc hệ thống thông tin (CIO – Chief Information Officer), giám đốc tiếp thị (CMO – Chief Marketing Officer) và những người khác. Những năm hngười nào000, số lượng Giám đốc quản lý Chuỗi cung ứng (CSCO – Chief Supply Chngười nàon Officers) trong những tổ chức to tăng lên trong vài nghình, thì “Cuộc chiến giành tài năng”  đã xúc tiến những tổ chức bổ sung những Giám đốc quản lý tài năng (CTO – Chief Talent Officer) vào hàng ngũ. Số lượng Tổng Cố vấn (General Counsel) cũng vươn lên hàng đầu để ứng phó với SOX và những quy định gây khủng hoảng. Ngay cả Giám đốc Quản lý hạnh phúc (Chief Happiness Officer) cũng đã xuất hiện và nhiều CEO đang cảm thđó sức ép lúc bổ sung giám đốc kỹ thuật số (Chief Digital Officer).

Trong lúc sự phát triển này diễn ra một nhữngh mang kế hoạch ở một vài tổ chức thì mang những tổ chức lại mù quáng đi theo hoặc thăng chức những tổng giám đốc lên hàng ngũ dẫn đầu để giữ chân họ. Bất kể lý do gì, ban quản lý đã to hơn đáng kể so với trước đây mặc dù một số vị trí đã bị lu mờ. Theo một số tài khoản, quy mô nhóm trung tị nạnhnh cho những tổ chức to hiện nay là một0, gấp đôi so với 30 năm trước.

Về mặt lý thuyết thì những nhóm to mang lại nhiều to ích hơn, chẳng hạn như những ý kiến phổ thông hơn, nhưng những nhược điểm trong thực tế cũng nhiều hơn. Bao gồm  những giá bán lương phải bổ sung và thời kì lãng phí lúc những nhóm tranh cãi để tìm ra chủ đề cuộc họp mà nhận được quan tâm thực sự từ một00phần trăm (hoặc thậm chí 50phần trăm) những thành viên. Tuy nhiên, mang nhiều điều quan yếu hơn mà những CEO nên lo lắng.

Trước hết là, họ nhận thđó mình thường xuyên phải đóng vngười nào trò như một trọng tài. Các CEO luôn phải khắc phục tranh chấp giữa những thành viên. Nhiệm vụ này ngày càng khó khăn hơn lúc mỗi thành viên mới lại nảy ra một chiến lược để thực hiện và kỳ vọng rằng ưu tiên của bản thân sẽ thay thế của tất cả người khác. Giám đốc về Sức khỏe & An toàn đã lúcển trách những đồng nghiệp ko đặt an toàn lên trước. Giám đốc quản lý tài năng thì nhấn mạnh rằng những đồng nghiệp nên lđó yếu tố “con người” làm ưu tiên của họ hoặc mạo hiểm đánh mất những người giỏi nhất và tỏa sáng nhất. Giám đốc quản lý kỹ thuật số (những người mới nhất) đối xử với những đồng nghiệp ko giống như việc xem xét qua ống kính kỹ thuật số như những con khủng long, họ sẽ cảm thđó đáng tiếc lúc tổ chức của họ bị gián đoạn. Vì vậy, những CEO thực tế trở thành những Giám đốc Điều tiết (Chief Mediation Officer) làm thêm giờ để khắc phục những tranh chấp và cho những nhà lãnh đạo ít thời kì trước lúc xử lí những nhiệm vụ quan yếu khác, ví dụ như điều chỉnh những thành viên nhóm đằng sau chiến lược toàn cầu.

Vấn đề thứ hngười nào xuất phát từ thực tế là vấn đề trong nhóm quản lý rất được quan tâm bởi cấp dưới, vì nó liên quan tới việc được trả công. Khi CEO bổ sung thêm thành viên vào nhóm, mỗi người khó khăn để xem liệu ưu tiên của mình mang thắng thế, xung đột giữa nhóm quản lý càng trở nên rõ ràng hơn. Với sự thiếu hợp tác trong tầm nhìn rõ ràng hơn, viên chức cấp dưới ít mang khả năng hợp tác với những đơn vị khác và họ mang thể khởi đầu đặt thắc mắc về chất lượng bộ máy lãnh đạo của tổ chức họ.

Cuối cùng, quy mô đi ktrằnm với sự chia tách. Một lúc quyết định được đưa lên ban quản lý, những giám đốc đều kỳ vọng sẽ được tham gia vào tất cả những quyết định quan yếu. Nhưng quy mô của những đội ngày nay làm cho điều này ko thực tế và những người ko được tham gia vào việc đưa ra những quyết định quan yếu để sẽ mang xu hướng tách ra, vì họ trông thấy họ bị kiểm soát thay vì được trao mang thời cơ để thành công.

Các thành viên quyền lực trong nhóm quản lý cũng ko cảm thđó vui vẻ hơn. Họ tham gia qua những cuộc họp dài san sẻ thời kì ko khí với những đồng nghiệp ít tác động hơn, đi qua những vấn đề họ đã thảo luận với CEO, chỉ thuần tuý là để bảo tồn hình ảnh về làm việc tập thể. Bên ngoài những cuộc họp nhóm quản lý, những phòng ban mới phát sinh (Nhân sự, sức khỏe và an toàn, ngân sách, vv) để những thành viên trong nhóm mang thể phườngi hợp với nhau. Một tổng giám đốc tôi gặp đã dành 37,5 giờ (!) cho những cuộc họp tương tự xếp hàng mỗi tháng.

Vậy CEO mang thể làm gì với một ban quản lý quá khổ? Nếu nhóm quản lý của quý khách hàng mang hơn bảy thành viên, dưới đây là bốn hành động quý khách hàng nên cân nhắc thực hiện:

Suy nghĩ lại mục đích của nhóm quản lý của quý khách hàng. Thay vì khởi đầu với những gì quý khách hàng nghĩ rằng đội của quý khách hàng nên ctương đối, hãy lùi lại và rà soát xem vngười nào trò của họ thực sự đang ctương đối. Phân tích kết quả của nó, cả hữu hình và vô hình. Sau đó, chỉ giữ những thứ thực sự tạo thêm trị giá và ko thể đạt được theo nhữngh hiệu quả hơn.

News Reporter

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *