Tư Tưởng Trong Quản Lý Không Bao Giờ Được Phép Lãng Quên

&#một3;

Đến Gothenberg, Thụy Điển, là một chặng đường dài từ Boston cho một ý tưởng đột phá trong quản lý – đặc thù là với một người đã hơn 40 tuổi. Tôi đã thực hiện cuộc hành trình để tham gia một buổi tọa đàm thân tình về chăm sóc sức khỏe nơi Don Berwick, cựu giám đốc của Institute for Healthcare Improvement  (Viện Cải thiện Chăm sóc sức khỏe), với trụ sở tại Cambridge, Massachusetts, đã đọc bài diễn văn mở màn.

 

&#một3;

Berwick khởi đầu bằng nhữngh khéo léo so sánh Frederick Winslow Taylor và W. Edwards Deming: một người là nhà tư bản công nghiệp, coi trị giá của tắt mắtc và con người là như nhau (cả hngười nào đều được quản lý để cho ra sản lượng tối đa), một người là nhà nhân văn, coi sâu thoắm trong mỗi tư nhân laf những khát khao được làm những công việc với ý nghĩa. Bài diễn văn của Berwick đã bắc cầu tới một nhóm những nhà tư tưởng quản lý giỏi để cho khán giả biết chúng ta đã đi theo tư tưởng của Taylor tới Deming trong thế kỷ hngười nào0 tới mức nào.

Sự tương phản đã được nhấn mạnh nhờ sự tái tạo đầy đủ thí nghiệm chuỗi hạt đỏ nổi tiếng của Deming. Trong thí nghiệm này, những người tham gia đóng vngười nào những người lao động nhà máy đang phấn đấu để cho vừa những hạt màu đỏ vào 50 loại lỗ trên một mái chtrằno. Vấn đề là họ đang thả mái chtrằno của họ vào một hộp chứa đầy cả hạt màu đỏ lẫn hạt màu xanh. Những người “người lao động nhà máy” sớm trông thấy hiệu suất của họ phụ thuộc hoàn toàn vào những yếu tố ngẫu nhiên, ngoài tầm kiểm soát của họ.

Việc tái tạo lúcến cho tôi tự hỏi vì sao chúng ta lại ko biết tới thí nghiệm này của Deming. Mấu chốt rút ra được từ thí nghiệm chuỗi hạt đỏ của ông đó nằm ở chỗ chúng ta thường đọc sngười nào về người lao động bởi vì chúng ta thẩm định họ quá hẹp. Deming tin rằng chúng tôi với thể cải thiện hiệu suất làm việc của người lao động chỉ lúc chúng ta cải thiện được toàn bộ hệ thống mà họ làm việc cho. Và ông tin rằng những nhà quản lý đã ứng dụng sngười nào những kế hoạch trả thưởng, bảng xếp hạng đề xuất và tất cả những chính sách khen thưởng và kỷ luật để tạo ra ảo tưởng về kiểm soát mà ko khắc phục những vấn đề về hiệu năng tận gốc.

Deming đưa ra một5 nguyên tắc dựa trên sự tương phản hoàn toàn với những loại thực tiễn mà ông nghĩ đã làm xói mòn hiệu suất của những tập đoàn hàng đầu ở Hoa Kỳ trong những năm 70 và 80 của thế kỷ XX. Danh sách này với vẻ lỗi thời so với ngày nay, nhưng cũng đáng để xem xét lại:

  1. Tạo ra và trao đổi với tất cả viên chức tuyên bố về mục tiêu và mục đích của doanh nghiệp
  2. Thích nghi với triết lý mới trong ngày; những nghình công nghiệp và kinh tế xoành xoạch thay đổi
  3. Biến chất lượng thành sản phẩm trong quá trình sản xuất
  4. Kết thúc thực tiễn trao giải kinh doanh chỉ dựa trên cơ sở vật chất về giá; thay vào đó, hãy thử một mối quan hệ trong tương lai dựa trên việc thiết lập lòng trung thành và niềm tin
  5. Làm việc để ko ngừng tăng chất lượng và năng suất
  6. Viện huấn luyện nghề tại chỗ
  7. Hướng dẫn và giảng dạy kỹ năng lãnh đạo để cải thiện tất cả những trách nhiệm công việc
  8. Không sợ hãi; tạo ra niềm tin
  9. Phấn đấu để giảm xung đột nội bộ
  10. Loại bỏ những lời khích lệ cho lực lượng lao động; thay vào đó, tập trung vào hệ thống và ý thức
  11. Loại bỏ hạn ngạch làm việc tiêu chuẩn cho sản xuất. Thay thế phương pháp lãnh đạo để phát triển
  12. Loại bỏ MBO (Management By Objects – Mô hình Quản lý theo Mục tiêu). Tránh những mục tiêu số. Ngoài ra, hãy tìm hiểu khả năng vận hành và nhữngh cải thiện chúng
  13. Loại bỏ những rào cản cướp người với tay nghề cao
  14. Giáo dục với những chương trình tự cải thiện bản thân
  15. Cùng mọi người trong doanh nghiệp để hoàn thành việc chuyển đổi

Nhiều nhà tư tưởng quản lý đã xây dựng dựa trên triết lý của Deming, nhưng thông điệp cốt lõi của ông nhường như bị phngười nào dần thời kì. Ông lập luận một nhữngh thuyết phục rằng những doanh nghiệp phá hủy nhiều trị giá hơn là tạo ra lúc họ tập trung vào những kết quả ngắn hạn, những ưu đãi truyền thống và xếp hạng hiệu suất. Điểm cốt yếu của ông là những nhà lãnh đạo phải xây dựng niềm tin sâu sắc giữa người lao động và những nhà quản lý, đó là loại xuất phát từ một mục đích mạnh mẽ và những trị giá chung. Nó với vẻ đủ hợp lý – và quan yếu hơn bao giờ hết. Vậy như thế nào lúc ngày càng nhiều doanh nghiệp ngày nay ko chú ý tới thông điệp của ông đó?

Deming và những mặt xấu trong chúng ta

Deming mất năm một993. Cùng năm đó, IBM thông tin rằng 60.000 người sẽ bị thải hồi. Kể từ đó, thải hồi đã trở thành một phương tiện phvòng biến cho những doanh nghiệp đại chúng. Cuộc suy thoái toàn cầu hngười nào009 đã thẳng tay loại bỏ hơn tám triệu việc làm tại Hoa Kỳ, và tiền lương giờ chỉ mới khởi đầu nhúc nhích, mặc dù tỷ lệ thất nghiệp đã giảm xuống dưới 5phần trăm. Và sau đó liên tục xuất hiện khoảng nhữngh bất đồng đẳng, tăng dần mỗi năm. Đây với thực sự là một bối cảnh mà chúng ta với thể xây dựng lại niềm tin giữa những nhà quản lý và người lao động trong những doanh nghiệp đại chúng to nhất trong nước ko?

Vào những năm cuối đời, Deming khởi đầu lý luận về lý do vì sao ý tưởng của ông ko bao giờ được chấp nhận hoàn toàn. Ông đã 90 tuổi lúc ông viết những điều sau đây cho Peter Senge (người kể lại bức thư trong cuốn với tác động của ông “The Fifth Discipline” – Kỷ luật thứ năm):

Hệ thống quản lý hiện hành của chúng ta đã phá hủy người của chúng ta. Con người được sinh ra với động lực nội tại bên trong, tự trọng, phẩm giá, tính ham học hỏi, niềm vui trong học tập. Các thế lực phá hoại khởi đầu với những trẻ mới biết đi – một giải thưởng cho y phục Halloween tốt nhất, điểm số trong trường học, ngôi sao vàng – và cao hơn là qua những trường đại học. Về công việc, con người, những đội, và những đơn vị được xếp hạng, nhận thưởng lúc đứng đầu, nhận phạt lúc đứng chót. Quản lý theo mục tiêu, hạn ngạch, tiền thưởng khuyến khích, kế hoạch kinh doanh, đặt lại với nhau một nhữngh riêng biệt, từng phần từng phần, gây thêm nhiều tổn thất, ko được biết và ko thể biết được nhiều cỡ nào.

Ông đã viết những từ này vào năm một990 nhưng chúng vẫn với liên hệ tới ngày hôm nay. Nó cho thđó vẫn với những lỗ hổng tương tự trong nhữngh chúng ta giáo dục và rằng xã hội về cơ bản bị yếu kỉm. Deming tin rằng tư nhân về tự nhiên với xu hướng làm những việc tốt và với ý nghĩa. Thật ko may, xã hội bẻ cong bản tính con người này thành một cuộc khó khăn ko tự nhiên, loại mà về cơ bản làm chúng ta tồi tệ đi.

Deming ko phải là người trước nhất với những ý tưởng này. Mà chính là Rousseau, người với quan niệm đối lập với loại nhìn bi quan của Hobbes về bản tính con người, cho rằng con người về bản tính là tốt, nhưng bị hủy hoại bởi một xã hội kích thích những tư nhân chống lại nhau – chủ yếu vì tư lợi tư nhân. Rousseau tin rằng chúng ta đã bị dụ dỗ vào một hợp đồng xã hội gian lận nơi cho phép những đế quốc giàu với bóc lột và bần cùng hóa người lao động.

Vào thế kỷ một9, những nhà tư tưởng như Nietzsche và Matthew Arnold tin rằng hệ thống giáo dục của chúng ta đã mất phương hướng do một thiên hướng vật chất đặt kiến ​​thức hữu ích lên nỗ lực tìm kiếm sự thực, vẻ đẹp và sự xuất sắc loại mà được khái niệm bởi văn hóa. Mathew Arnold lập luận, “Không phải ngơi nghỉ mà là trở thành và phát triển mới là yếu tố của sự xuất sắc mà văn hóa hướng tới… Ý tưởng về sự xuất sắc như một sự mở rộng chung của gia đình con người khác với chủ nghĩa loại tôi tư nhân của chúng ta, khác với sự thù hằn của ta đối với tất cả những giới hạn đối với sự bộc lộ cá tính của bản thân ko với chừng mực, khác với câu châm ngôn của chúng ta về ‘mọi người đều hành động dựa trên lợi ích tư nhân.’ ”

Yếu tố niềm tin

Nhưng chính Deming đã đặt những hiểu biết lịch sử này vào một sườn quản lý. Dường như chất xúc tác giữ cho sườn của Deming liên kết với nhau là sự tin tưởng giữa người quản lý và người lao động. Đối với Deming, niềm tin là một chìa khóa quan yếu cho thắc mắc của ông về loại mà ông cho là “tri thức sâu sắc.” Sự tin tưởng giữa người quản lý và người lao động là nền tảng mà trên đó một mối quan hệ quản lý lành mạnh sẽ được xây dựng. Luận điểm của Deming đáng để nói lại ngay ngày nay, với nhẽ hơn bao giờ hết, bởi vì xác thực thì niềm tin này đã bị phá hủy nhanh hao chóng kể từ lúc ông qua đời.

Có thể nói rằng kỹ thuật đang thay đổi những doanh nghiệp của chúng ta ngày hôm nay với tốc độ rất nhanh hao, nhưng điều đó ko với tức là nó ko đúng. Và với sự thay đổi này, một toàn cầu của sự ko cứng cáp và lo lắng, nơi hiệu suất với thể dự đoán được cho bất kỳ doanh nghiệp nào nhường như ngày càng giống thí nghiệm hạt màu đỏ của Deming: mang tính ngẫu nhiên, sẽ tới. Kết quả với thể tàn phá một doanh nghiệp. Công nhân ko còn tin rằng họ sẽ ko bị thay thế bằng tắt mắtc nữa. Nhà đầu tư ko còn tin tưởng rằng họ sẽ nhận được lợi tức trên vốn. Người quản lý ko còn tin tưởng rằng họ sẽ còn với việc làm sau hơn một hoặc hngười nào quý với doanh thu thấp.

Với ngày càng nhiều sự bất tin, sự quản lý còn lại cũng rất ít, chỉ như để tượng trưng, và vì vậy họ hiểu được rằng họ đã sngười nào lúc đặt kỳ vọng vào những phương tiện vô ích như xếp hạng đề xuất và dự đoán hàng quý – dù cho nó được biểu hiện qua hình thức như thế nào đi chăng nữa.

Và điều này đưa chúng ta trở lại Rousseau. Chúng ta nhường như với cảm giác sngười nào trái lúc tham gia một loại gì đó lúc tham gia vào hệ thống lao động ngày này, giống như Rousseau quy cho xã hội đã đi vào một hợp đồng xã hội giả. Đây với thể là những gì đang xúc tiến những thế hệ mới tìm kiếm “công việc với mục đích” lúc họ khởi nghiệp: Họ đang tìm nhữngh kiểm soát bằng nhữngh đòi hỏi ý nghĩa từ công việc ngay từ ngày trước nhất. Đây với thể là một thứ tự cao lúc những thế hệ trước chỉ làm theo hướng dẫn và đợi đợi, tin tưởng rằng chiếc đồng hồ vàng sẽ đợi chúng ở cuối cầu vồng.

Nhưng Rousseau cũng với quan niệm rằng con người với thể tự làm mới mình thông qua những thiết chế của họ, và Deming nhường như với đồng quan niệm.

Đây là điều thú vị về những doanh nghiệp như Facebook, Google và Apple. Những doanh nghiệp phi thường này với xu hướng hoạt động ngoài những tiêu chuẩn và phong tục của chúng ta: Họ giáo dục viên chức theo một nhữngh khác; họ hợp tác khác nhau giữa những vị trí silo và những đơn vị; họ khuyến khích mọi người theo những nhữngh khác nhau. Bởi vì khả năng kiếm tiền tài họ (ban sơ là thông qua những nhà đầu tư phù phiếm và cuối cùng thông qua khách hàng) những doanh nghiệp này nhường như khởi đầu giống như những công xã hơn. Họ là những khu vườn của Eden, nơi rất ít lúc phải chiến phngười nàorttranh giành những nguồn lực và thỉnh thoảng ngay cả những khách hàng cốt lõi cũng tự do tham gia.

Hơn nữa, những doanh nghiệp này sắp như hướng tới lợi ích chung và sự quản lý nhường như về cơ bản tuân theo triết lý của Deming. Nhưng điều còn vượt bậc hơn nữa là hiệu quả và hiệu suất cải thiện một nhữngh tự nhiên bên trong những doanh nghiệp này mà ko cần những phương pháp tiêu chuẩn mà những doanh nghiệp thành lập trước theo đuổi. Đáng buồn thay, thường với một sự lệch pha từ yên tị nạnhnh đó, loại mà thường xảy ra lúc những tập đoàn này trở nên “chuẩn hóa” và một cuộc đấu truyền thống tranh giành những nguồn tài nguyên được thiết lập.

Senge cũng tự hỏi vì sao những minh họa hiếm hoi về Deming trong thực tiễn ko tăng nhanh hao. Anh than vãn sự thực rằng nó với thể mất nhiều thế hệ cho nhữngh suy nghĩ của Deming để với thể nắm giữ. Nhưng ông lập luận rằng chúng ta đang trên con đường hướng tới những gì ông cho là những thực tiễn quản lý sáng sủa hơn. Quan điểm trái ngược nói rằng sự tham lam và sợ hãi mang tên Hobbesian của chúng ta sẽ xoành xoạch to hơn triết lý của lòng tốt bên trong. Hoặc với nhẽ nó phức tạp hơn những nhữngh tiếp cận này.

Có lẽ câu trả lời nằm ở sâu bên trong loại mà Deming đã cố để nói tới “tri thức sâu sắc”. Như Deming ngụ ý, chúng ta làm việc trong những hệ thống phức tạp với những lực lượng tốt và xấu luôn song hành trong cuộc ckhá, và trách nhiệm quan yếu nhất của những nhà lãnh đạo hàng đầu của chúng ta với nhẽ là khéo léo đúc kết và định hình động lực này theo nhữngh phù thống nhất với tổ chức của họ – và tạo ra hệ sinh thái tự chọn gồm người lao động, đối tác, khách hàng và cổ đông, là những người căn chỉnh một nhữngh tự nhiên.

Tất cả điều này hàm ý một hướng tiếp cận kỹ năng lãnh đạo tiến bộ hơn. Tuy nhiên, tất cả chúng ta đều thuận tiện chống chọi với những xung lực như xung lực mang tên Taylor của chúng, quy cho điều tồi tệ nhất là về người lao động – cho nên sử dụng tự động hóa để theo dõi năng suất xuống tới đơn vị nano giây, nếu với thể. Thật ko may, điều này với xu hướng gia tăng đáng kể khoảng nhữngh ko tin cậy giữa những người lao động mà thối rữa mối quan hệ giữa những phòng ban hoạt động đơn lẻ trong tập đoàn cũng như cản trở năng suất rất mà chúng tôi tìm nhữngh để tăng.

Không điều gì là thuận tiện. Và nhiều người trong chúng ta cứng cáp sẽ đấu tranh với những vấn đề như này trong suốt thế cục của chúng ta. Nhưng trong một toàn cầu mà giá những cổ phần nhường như đnag tăng lên theo phút thì việc xây dựng sự tin tưởng và hợp tác trong tương lai giữa những doanh nghiệp và cùng đồng – gắn kết mọi người với nhau và ngưng đọng những bên hoạt động đơn lẻ – với nhẽ là nhữngh duy nhất để doanh nghiệp tồn tại.

 

News Reporter

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *