Xây Dựng Một Tổ Chức Marketing Mà Có Thể Thúc Đẩy Tăng Trưởng Ngày Nay

&#một3;

Công nghệ và những kỳ vọng của khách hàng đã phát triển nhanh hao hơn tốc độ của những tổ chức marketing. Dưới đây là nhữngh khắc phục điều đó.

 

 

&#một3;

Từ sự gia tăng của số lượng những kênh tìm sắm trực tuyến tới những chiến dịch quảng cáo được tạo chỉ dành cho một đối tượng, marketing tiêu sử dụng đã thay đổi nhiều hơn trong mười năm qua so với 30 năm trước. Mặc dù đã mang những thay đổi và gián đoạn, nếu quý khách hàng đặt một vài marketer tiêu biểu từ những năm một980 vào một cỗ máy thời kì và gửi họ tới những phòng ban marketing ngày nay, mang nhẽ sẽ ko mang gì khác biệt với họ. Có thể đã mang một phòng ban CNTT mới và một vài thay đổi khác, nhưng những chức danh, cấu trúc, nhữngh tiếp cận để quản lý hiệu suất, ngay cả những thuật ngữ cũng vẫn rất thân thuộc.
Đó ko phải là một điều tốt. Sự thật là, trong lúc sự phát triển của những kênh và kỹ thuật mới đã thay đổi đáng kể môi trường mà những nhà marketing hoạt động, nhữngh họ tổ chức và tiếp cận những nhiệm vụ của họ vẫn ít nhiều giống nhau. Hầu hết những chức năng marketing vẫn phát triển và triển khngười nào những chiến dịch to và ko thường xuyên, dựa vào những agency để thực hiện những giao dịch tìm phương tiện cũ và được tổ chức theo địa lý hoặc sản phẩm.
Do đó, rất ít tổ chức marketing mang thể tận dụng tối đa ưu thế của những phương tiện kỹ thuật cao và phân tích tăng để giúp họ trở nên linh hoạt hơn. Họ cũng đang bỏ lỡ những khả năng tăng trưởng. Một cuộc khảo sát sắp đây của McKinsey về những tổng giám đốc cho thđó 8mộtphần trăm những tổ chức tăng trưởng cao vượt trội về dữ liệu và phân tích.
Nhưng để nắm bắt được lợi thế đó đòi hỏi ta phải mang một nhữngh làm việc mới. Khoảng 7một phần trăm những tổ chức tăng trưởng cao trong cùng một cuộc khảo sát đã ứng dụng những trật tự linh hoạt như scrum, hợp tác chức năng chéo và những nhóm được thành lập. Một báo cáo khác cho thđó những nhà markeker hiệu quả hàng đầu mang nhiều khả năng hơn những đồng nghiệp của họ là một phần của một tổ chức được kết nối mạng (5mộtphần trăm so với một8phần trăm) và gặp gỡ thường xuyên hơn với những phòng ban khác của doanh nghiệp để tạo và cung ứng hành trình trải nghiệm của khách hàng.
Kinh nghiệm sâu rộng trong làm việc với hàng chục tổ chức để cải thiện mô phỏng tổ chức của họ đã cho thđó rằng những tổ chức marketing cần thay đổi theo ba nhữngh. Đầu tiên, họ cần chuyển mô phỏng tổ chức của họ ra khỏi những hộp và đường dây sang hệ sinh thái lỏng những đối tác bên trong và bên ngoài. Thứ hngười nào, họ phải mở rộng quy mô nhữngh làm việc linh hoạt. Và thứ ba, họ cần xây dựng một bộ khả năng tương trợ mang thể mang lại trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng (xem Phụ lục một).

Tổ chức hệ sinh thái marketing

Thời đại kỹ thuật số đã làm cho mô phỏng đại lý cũ đi vào quá khứ với sự xuất hiện của một loạt những nhà sản xuất hẹp hơn, chuyên biệt hơn. Sử dụng hiệu quả những khả năng này đòi hỏi nhữngh tiếp cận quản lý mới và nhiều nhữngh thức làm việc.

Quản lý quan hệ đối tác trong và ngoài tổ chức: Khái niệm truyền thống về quản lý danh sách của một cơ quan truyền thông duy nhất và một hoặc hngười nào cơ quan thông minh hồ sơ mang vẻ giống như một di tích từ lịch sử marketing cổ đại. Ngày nay, trên toàn cầu, mang nhiều kênh rất mang năng lực, như tìm kiếm, quản lý xã hội, lập trình và quản lý nội dung, tất cả đều cần được phườngi hợp chặt chẽ để mang hiệu quả.

Các nhóm cung ứng những nhà sản xuất này, bất kể là nội bộ hay bên ngoài, cần phải hoạt động và kết nối với nhau như một hệ sinh thái. Một quyết định ban sơ là nhằm mục đích tìm ra nhữngh xử lý nội bộ và những gì cần thuê ngoài cho đối tác bên ngoài. Các năng lực cốt lõi như chiến lược được thương hiệu xử lý tốt nhất, trong lúc những chức năng thực thi và thử nghiệm với những phương tiện hoặc kênh mới mang thể được xử lý bởi những đối tác bên ngoài. Theo thời kì, lúc thương hiệu mang ý thức rõ ràng hơn về trị giá của những khả năng mới, nhiều hoạt động sẽ chuyển sang những nhóm nội bộ.
Sự phức tạp thực sự tới trong việc phườngi hợp tất cả những đội. Để mô phỏng này hoạt động, những cơ quan mang thể ko còn chỉ là đầu vào thuần tuý trong một trật tự tuyến tính.
Thay vào đó, loại họ cần là hợp tác với những thương hiệu và từng phòng ban khác nhau để tạo ra những chiến dịch và mang lại tài sản cho tổ chức. Các nhà quản lý thương hiệu cần đặt ra những mục tiêu được liên kết chặt chẽ và thiết lập những mục tiêu và số liệu rõ ràng. Một số tổ chức đã tạo ra những ưu đãi để thưởng cho những nhóm vì khả năng làm việc cùng nhau, chứ ko phải năng suất của mỗi tư nhân. Các nhà marketing đang đầu tư vào những phương tiện phườngi hợp những nhóm nội bộ và những cơ quan bên ngoài, tạo ra sự sáng tỏ hơn trong việc theo dõi tiến trình.
Để tương trợ cho mô phỏng này, người ta cần mang vngười nào trò của người quản lý thương hiệu truyền thống để chuyển từ người lãnh đạo sang người điều phườngi. Các nhà quản lý thương hiệu cần hiểu đủ về từng khu vực cụ thể để làm việc với tất cả họ một nhữngh hiệu quả. Hầu hết, họ cần phải mang kinh nghiệm làm việc trong một tổ chức được kết nối mạng, trong đó họ ngồi giữa một mạng lưới những nhóm nội bộ, cơ quan, khách hàng và nhà cung ứng. Để thực hiện điều này một nhữngh hiệu quả, những nhà quản lý thương hiệu cần san sẻ những KPI với nhau, truyền đạt rõ ràng trách nhiệm cho từng đối tác, xây dựng cấu trúc quản trị phản ứng nhanh hao chóng và tạo ra những hướng dẫn linh hoạt để những đối tác mang thể đưa ra quyết định nhanh hao chóng.
Xây dựng bộ lạc thương hiệu: Các thương hiệu từ lâu đã được quản lý bởi những nhóm thiết kế ra những chiến dịch toàn cầu và những nhóm địa phương thực hiện những chiến dịch đó cũng như quản lý những chiến dịch địa phương. Điều này thường dẫn tới sự thất vọng theo cả hngười nào hướng: Các đội địa phương nghĩ rằng toàn cầu ko hiểu thị trường của họ và toàn cầu nghĩ rằng địa phương ko sử dụng tài sản của tập thể. Để xử lí vấn đề này, ​​những nhà marketing khởi đầu xây dựng những “bộ lạc thương hiệu” trực tuyến, phân tán những marketers toàn cầu, những người cùng nhau xác định và san sẻ tài sản tốt nhất của họ.
Thay vì hướng từ trên xuống, bộ lạc thương hiệu mang những nhà quản lý cùng đồng, những người mà xúc tiến sự hợp tác toàn cầu, đăng thông tin chi tiết, quảng bá tài sản cho những thị trường cụ thể và ko khuyến khích làm thương hiệu. Họ đặt những nền tảng xã hội nội bộ như Slack để mọi người tiện lợi san sẻ và tìm nội dung liên quan. Điều này cho phép những nhà quản lý địa phương truy cập vào những tài sản đã được đề xuất bởi những đồng nghiệp và được những nhà quản lý toàn cầu phê duyệt và cũng cung ứng sự xác nhận cho những người chịu trách nhiệm cho sự thành công của những chiến dịch. Sau lúc được chấp nhận và hòa nhập vào văn hóa, bộ lạc thương hiệu cũng trở thành một nhữngh để củng cố những tiêu chuẩn thương hiệu.
Mặt hàng tiêu sử dụng đóng gói (CPG) toàn cầu đang thiết lập một chiến lược bộ lạc thương hiệu như là một phần của chuyển đổi marketing tổng thể. Được lãnh đạo bởi giám đốc marketing (CMO), những nỗ lực đã được thự nghiệm trong những thương hiệu với sự lãnh đạo mạnh mẽ trước lúc được những nhà lãnh đạo thương hiệu toàn cầu xếp cho một ko gian rộng hơn trong toàn tổ chức. Những người đứng đầu vẫn quyết định những chiến dịch toàn cầu to và đưa ra những hướng dẫn cho những chiến dịch địa phương, nhưng những nhà quản lý địa phương mang nhiều quyền tự do hơn để đổi mới và san sẻ những đổi mới đó với những nhà quản lý thương hiệu khác trên nền tảng xã hội của bộ lạc. Tài sản marketing mang thể được phân bình chọn lên hoặc xuống bởi những đồng nghiệp, để những chiến dịch phvòng biến và thành công nhất vươn lên vị trí vượt trội nhất trên diễn đàn.
Tài sản cũng được xúc tiến bởi những nhà quản lý cùng đồng, làm cho diễn đàn trở thành một nguồn tài sản chất lượng cao được chứng minh để sử dụng ở bất cứ đâu. Để khuyến khích sự tham gia, một hệ thống ý trung nhâni thường thưởng cho những nhà quản lý thương hiệu đã san sẻ và tham gia vào cùng đồng. Sự xác nhận của những đồng nghiệp và tổng giám đốc cũng đã trở thành một sự khuyến khích tham gia hiệu quả.
Nuôi dưỡng liên doanh mới: Các tổ chức chịu sức ép liên tục để tìm ra nguồn tăng trưởng mới, cả trong và ngoài hệ thống kinh doanh cốt lõi. Trên thực tế, nghiên cứu đã chỉ ra rằng những tổ chức mang khả năng tạo ra những sản phẩm hoặc nhà sản xuất mới trong lúc duy trì đường cơ sở vật chất của những khả năng khác là những người phát triển nhanh hao nhất. Tuy nhiên, đối với nhiều tổ chức, việc phát triển những doanh nghiệp và mô phỏng kinh doanh mang khả năng đột phá đe dọa tới hoạt động kinh doanh cốt lõi là một khó khăn mang thể hiểu được. Thay đổi cần mang thời kì, và nhiều người được đầu tư vào những sản phẩm đã được thiết lập và nhữngh thức làm việc. Vì lý do này, những tổ chức mang thể nuôi dưỡng thành công những dự án kỹ thuật cao bằng nhữngh tạo ra những thực thể mới cho mục đích đó.
Một nhữngh để làm điều này là tạo ra một đơn vị liên doanh mới chuyên dụng trong tổ chức để phát triển những sản phẩm và mô phỏng kinh doanh mới. Nhóm này ko chỉ mang được những tài nguyên họ cần để chứng minh bản thân mà còn được phóng thích khỏi những trật tự chậm và ko hiệu quả, thường đtrần nặng những tổ chức to hơn. Cách thứ hngười nào là hợp tác với những tổ chức khởi nghiệp hoặc mầm ươm tạo, mang thể cung ứng cho những tổ chức quyền truy cập vào một nhóm to hơn những sáng kiến ​​và kỹ thuật mới nổi.
Gần đây, L’Oréal đã đi theo con đường thứ hngười nào bằng nhữngh đầu tư vào Founders Factory, một máy gia tốc và ươm tạo kỹ thuật số toàn cầu mang trụ sở tại London. Là một phần của thỏa thuận, Nhà máy Founders sẽ đầu tư và mở rộng quy mô năm tổ chức khởi nghiệp liên quan tới làm đẹp trong gingười nào đoạn đầu và tạo ra hngười nào tổ chức mới mỗi dịp đầu năm. Đội ngũ chuyên gia nội bộ tại Founders Factory, nhiều người trong số họ là những doanh nhân thành đạt, sẽ cung ứng tương trợ và tư vấn vận hành cho những doanh nghiệp khởi nghiệp tham gia. Chiến lược này cung ứng một loại nhìn sớm về những kỹ thuật và mô phỏng kinh doanh thông minh liên quan tới hoạt động kinh doanh cốt lõi của L’Oréal.

Áp dụng những nhữngh làm việc linh hoạt ở cấp quy mô

Khả năng thử nghiệm những ý tưởng mới một nhữngh nhanh hao chóng, điều chỉnh và đưa chúng nhanh hao chóng ra thị trường đã trở nên cần thiết. Tuy nhiên, việc tạo ra những sản phẩm và trải nghiệm mới trong thời kì thực đòi hỏi những nhữngh làm việc mới. Các cấu trúc báo cáo cũ, phân cấp và văn hóa doanh nghiệp dựa trên phê duyệt chạy trái lại với tốc độ và logic thử nghiệm và học hỏi, làm nền tảng cho sự phát triển nhanh hao chóng.
Xây dựng mô phỏng hoạt động agile: Các khái niệm về agile và scrum – những hình thức về việc hoạt động agile thì dựa vào những nhóm nhỏ, mang khả năng tự tổ chức, nhiều chức năng hoạt động hướng tới những mục tiêu cụ thể hoặc chạy nước rút bằng nhữngh chia nhỏ những nhiệm vụ thành những phần nhỏ hơn, giao trách nhiệm cho những thành viên trong nhóm và xem xét tiến trình thường xuyên bắt nguồn từ phát triển phần mềm nhưng đã khởi đầu định hình lại nhữngh những tổ chức tiêu sử dụng đổi mới và vận hành
cho những thành viên trong nhóm và xem xét tiến trình thường xuyên mang nguồn gốc từ phát triển phần mềm nhưng đã khởi đầu định hình lại nhữngh thức những tổ chức tiêu sử dụng đổi mới và vận hành. Với agile, những tổ chức sử dụng dữ liệu và phân tích để liên tục xác định những thời cơ hoặc giải pháp đầy hứa hứa trong thời kì thực, triển khngười nào những thử nghiệm nhanh hao chóng, giám định kết quả và lặp lại nhanh hao chóng.
Mở rộng quy mô nhanh hao chóng trên toàn doanh nghiệp đòi hỏi phải xây dựng uy tín. Ví dụ, đối với mỗi thử nghiệm tạo ra kết quả đầy hứa hứa, nhóm mang thể dự đoán tác động ở quy mô và cung ứng những hướng dẫn và quy tắc cho tổ chức marketing để ứng dụng phát hiện rộng hơn. Khi những tổ chức tuyển thêm những nhóm mới, điều quan yếu là mỗi người phải tập trung chặt chẽ vào một mục tiêu, sản phẩm, nhà sản xuất, tầng lớp khách hàng cụ thể hoặc bước ngoặt trong hành trình khách hàng cụ thể. Nên thêm những nhóm agile cùng một lúc, đợi cho tới lúc họ khởi đầu hoạt động hiệu quả trước lúc thêm nhóm tiếp theo. Ở mức độ mang quy mô, một tổ chức marketing agile mang chức năng cao mang thể chạy hàng trăm chiến dịch song song và thử nghiệm nhiều ý tưởng mới mỗi tuần. Những nhữngh làm việc mới này cho phép cải tiến liên tục, dựa trên dữ liệu cho những chiến dịch và tài sản, đồng thời cung ứng tính sáng tỏ và trách nhiệm cao hơn (xem Phụ lục 3).

Một tổ chức du lịch trực tuyến đã chuyển từ tốc độ với những ưu tiên phát triển từ hàng quý sang nhịp nhanh hao chóng như hàng tuần hoặc thỉnh thoảng cải thiện lên tới hàng ngày, những bài rà soát trực tiếp và phát hành mã. Hiện mang tới năm biến thể của mỗi cải tiến thiết kế hiện đang được thử nghiệm trực tiếp, trước tiên là tác động tới chuyển đổi và sau đó chống lại những số liệu tài chính và marketing và được cải thiện. Nhịp điệu hàng tuần mang tức là phát hành, tái vũ trang những nhiệm vụ nhanh hao hơn và hiệu suất tốt hơn. Trong một ví dụ thuần tuý, cơ quan này đã mang thể nâng vị trí tìm kiếm của mình lên đầu trang kết quả thông qua một loạt những chu kỳ học nhanh hao chóng để tối ưu hóa tốt nhất những trang đích của mình trong hơn sáu tháng. Công ty cũng gặt hngưỡng một lợi ích văn hóa, trở nên linh hoạt hơn để thay đổi và đáp ứng nhanh hao hơn với khách hàng.
Tư duy agile này mang thiên hướng hành động và ủng hộ những ý tưởng thử nghiệm nhanh hao chóng trong môi trường thị trường thực tế. Ví dụ, thay vì thử nghiệm một món ăn nhẹ mới với một nhóm tập trung, một nhà marketing agile sẽ nhanh hao chóng phát triển món ăn nhẹ, dự trữ nó trong một vài shop bán lẻ và đo lường nhữngh thức thực hiện với khách hàng thực sự. Cách tiếp cận này dựa trên những nhóm nhỏ, tận tâm với sự kết hợp đúng đắn giữa kỹ năng thiết kế và hậu cần, khả năng kỹ thuật bao gồm những phương tiện ROI marketing tiên tiến để đo lường hiệu suất trong thời kì thực thay vì sáu tháng một lần và những kiến ​​trúc thử nghiệm tăng để rà soát nhiều phiên bản trang web hoặc ưu đãi một lần.
Netflix đã xây dựng thử nghiệm vào cốt lõi trong văn hóa của mình, liên tục A/B testing hàng trăm biến thể của trang web và ứng dụng của mình và đo lường tác động của chúng đối với giờ xem. Để tương trợ điều này, mỗi nhóm sản phẩm mang nhóm phân tích gắn vào riêng.
Duy trì xương sống ổn định cho những trật tự thông thường: Các phương pháp rà soát và học hỏi nhanh hao là rất quan yếu đối với những trật tự động trong đó kết quả chưa được biết tới, chẳng hạn như phát triển sản phẩm hoặc trải nghiệm người sử dụng. Các trật tự tĩnh khác, chẳng hạn như lập ngân sách, tìm sắm, quản lý hiệu suất, phân tích khách hàng và quản lý dữ liệu, cực kì cần phải mang được ko gian lúc mở rộng những trật tự mới. Vì lý do đó, họ cần phải ổn định và lặp lại. Có, chúng mang thể được cải thiện theo thời kì, nhưng chúng ko yêu cầu thử nghiệm hoặc bán lại. Xương sống ổn định này cung ứng một lợi thế khó khăn cho những tổ chức đã thành lập một thời kì so với những tổ chức khởi nghiệp.

Điều chỉnh khả năng marketing của quý khách hàng cho toàn cầu mới

Mô tả nơi làm việc nhanh hao nhứa là một điều; làm cho nó xảy ra là một loại khác Các nhà marketing cần xây dựng hoặc mang được những khả năng mới cụ thể:
Phân tích tăng / dữ liệu to: Để hiểu được tất cả những nhà marketing dữ liệu hiện mang thể tích lũy, những chức năng marketing cần phải mang được hoặc xây dựng khả năng phân tích mới đáng kể. Phân tích là những gì tạo nên sức mạnh cho văn hóa thử và học, trong đó những kết quả mang thể được quét, phân tích và hành động nhanh hao chóng. Các hệ thống phân tích tăng mang thể giúp quản lý sự phức tạp to to liên quan tới việc cung ứng những ưu đãi thích hợp và thậm chí hơn thế nữa, trong việc tư nhân hóa những ưu đãi đó và dự đoán những gì khách hàng sẽ muốn tiếp theo. Nhận quyền tư nhân hóa và nhân rộng nó trong toàn tổ chức mang thể giảm mức giá tìm lại tới 50phần trăm, nâng doanh thu lên 5 tới một5phần trăm và tăng hiệu quả chi tiêu tùngrketing từ một0 tới 30phần trăm.
Williams Sonoma dẫn đầu về CRM số kênh và số hãng bằng nhữngh duy trì một kho lưu trữ trung tâm cho thông tin khách hàng từ cả nguồn bên trong và bên ngoài, lên tới 30 năm dữ liệu cho tới 60 triệu hộ gia đình. Điều này mang lại cho nhóm bao gồm Pottery Barn, West Elm và những người khác một nguồn tài nguyên khổng lồ để marketing tư nhân hóa, bao gồm emngười nàol và trang đích thích hợp cho khách hàng mới và khách hàng hiện tại. Thật vậy, 50 tới 80 phần trăm khách hàng mới mang được thông qua những thông điệp marketing được tư nhân hóa dựa trên cơ sở vật chất dữ liệu tập trung này.
Trải nghiệm người sử dụng (UX): Mặc dù hầu hết những tổ chức đều hiểu tầm quan yếu của trải nghiệm khách hàng tích cực đối là cốt lõi đã được thực hiện tốt, nhưng nó mang thể tăng doanh thu 5 tới một0phần trăm và giảm mức giá từ một5 tới hngười nào0phần trăm. Điểm khởi đầu để mang lại trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng là sự hiểu biết về hành trình của khách hàng, chuỗi những tương tác của khách hàng với thương hiệu hoặc đồng nghiệp để hoàn thành một nhiệm vụ, chẳng hạn như mở tài khoản hoặc tìm sản phẩm. Điều quan yếu, đây ko phải là việc cải thiện những hành trình hiện mang mà thường phát minh lại chúng với sự trợ giúp của những kỹ thuật kỹ thuật số để phục vụ sự mong đợi của khách hàng. Vì những hành trình này liên quan tới rất nhiều phòng ban của tổ chức (chăm sóc khách hàng, bán hàng), những nhà marketing cần tiên phong trong việc xây dựng mối quan hệ làm việc với những chức năng khác và trong việc thành lập những nhóm nhanh hao nhứa, nhiều chức năng mang trách nhiệm cho một hành trình.
Xuất bản nội dung: Để những thương hiệu duy trì mối quan hệ chặt chẽ với người tiêu sử dụng, họ cần phát triển những khả năng luôn bật cho phép liên lạc liên tục trên nhiều kênh và định dạng. Để mang được luồng truyền thông thích hợp đòi hỏi một nhóm biên tập và chuỗi cung ứng nội dung liên tục tạo và cung ứng thông tin hoặc tiêu lúcển chất lượng cao và mang liên quan mang thể được san sẻ.
Mặc dù nhiều tổ chức đã đạt được tiến bộ về kích thước được nêu bật trong phần này, nhưng ko mang người nào đã thành thục cả ba. Điều đó khó khăn, và mỗi tình huống là duy nhất. Nhưng mang một con đường phía trước. Nó khởi đầu bằng việc nhìn ra bên ngoài bức tường của chính quý khách hàng để tìm cảm hứng và hình thành một loại nhìn rõ ràng về nơi quý khách hàng mang thể xuất sắc. Sau đó, nó đòi hỏi kết hợp đầy đủ cam kết và thống nhất về mục đích, từ bộ quản lý tới những nhóm được trao quyền để tạo ra sự thay đổi.

 

News Reporter

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *